spacer.png, 0 kB
Bilgi için: bilgi at bilgiguvenligi gov tr   

 

spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Kriz Sırasında İletişim Stratejisi Yazdır E-posta
Can Bican, TÜBİTAK BİLGEM   
22.10.2011

Çoğu büyük işletmede, düzenli olarak yangın tatbikatları yapılır. Kurumun çalışanlarına yansıyan tarafıyla bu tatbikatlar, alarmların çalması sonucunda düzenli bir şekilde acil çıkışların kullanılarak önceden belirlenmiş toplanma noktalarına varılmasından ibarettir. Hemen herkes bu tatbikata katılırken, bazıları da bu alarmları göz ardı ederek, çalışmalarına devam eder. Bunlar genellikle yangın tatbikatlarını defalarca uyguladıklarından, rutini bildiklerini düşünen personeldir. Oysa tatbikatın amacı tam olarak rutini öğretmek değildir, acil durumda herkes acil durum merdivenlerini ve çıkışlarını kullanması gerektiğini, asansörlerden uzak durulmasının şart olduğunu ve bunlara benzer beylik şartları bilir. Düzenli tatbikatların asıl amacı, çalışanların reflekslerini, bir tehlike anında otomatik olarak yaptıkları hareketleri geliştirmek, acil bir durumda fazla düşünmeden ve duraklamadan uygulamalarını sağlamaktır.

Nasıl ofisler düzenli yangın tatbikatlarına ihtiyaç duyuyorsa, iletişim stratejilerinin de acil durum planlarına ihtiyacı vardır. Her sistem, her hizmet bir gün sorunla karşılaşacaktır, burada önemli olan ne zaman ve nasıl olacağına verilecek yanıttır. Acil durum iletişim stratejisi, tüm ilgililerin baskı altında bile hızlı ve güvenli bir şekilde yapmaları gerekeni yapabilmeleri için, çıkışların nerede olduğunu, ne zaman ve nasıl çıkılacağını ve felaket anında nerede toplanılacağını belirler. En önemlisi, çalışandan bağımsız olarak kriz zamanı iletişimin etkili bir biçimde yürütülebilmesini sağlar.

Etkili bir acil durum planının ilk adımı, en sıkıcı olanıdır; olabilecek tüm sorunların düşünülmesi, en olasıdan en beklenmediğe ve en hafif etkilisinden en çok etkilisine doğru sıralanmasından oluşur. İlgili kişiler bir araya toplanıp olası felaketleri listelerler. Önceden yaşanan felaketler iyi bir başlangıç noktası oluşturur, fakat olanlar kadar olabileceklerin de göz önüne alınması gerekir. Bu liste oluşturulurken, kontrolünüz dahilinde ya da haricinde tüm felaket ihtimalleri gözetilmelidir. Dış bağımlılıklar, iç işleyişteki hatalar kadar etkili olabilirler. Ayrıca kazalar, doğal afetler, adli durumlar da düşünülmelidir.

Olası felaketlerin listesini tamamladıktan sonra, bunların bir ekseni tehlikeliden zararsıza, diğer ekseniyse olasıdan imkansıza giden iki eksenli bir grafikte işaretlenmesi, önceliklerin belirlenmesine yardımcı olur. Böylece olması çok mümkün ve tehlikeli sonuçları olan durumlar öne çıkacak, olma ihtimali düşük ve zararı az olan ihtimallerin önceliği azaltılabilecektir.

Son olarak, her bir olay için, olabildiğince zararı hafifletebilecek şartlar belirlenmelidir. Burada tüm şartların önceden tasarlanması mümkün olmayabilir ama geçmiş deneyimler ve yapılan işle ilgili edinilen tecrübeler bu yolda yardımı dokunacak kaynaklardır.

Nelerin yanlış gidebileceğinin belirlenip önem derecesine göre sıraya dizilmesinden sonra, sıra olay gerçekleştiğinde ne yapılması gerektiğinin belirlenmesine gelir. Her acil durum planında açıkça belirlenmiş rollere ihtiyaç vardır. Herkesin takım halinde etkin bir şekilde çalışabilmesi için sorumluluklarının bilincinde olmasına ihtiyacı vardır. Olası bir acil durum müdahale takımında, en baştaki yangın tatbikatı benzetmesinden hareketle, aşağıdakilere benzer rollere ihtiyaç duyulabilir:

  • İtfaiyeciler: Asıl yangını söndürmekle görevli olanlardır. Çoğu bilişim felaketinde bu analojinin karşılığı operasyon grubudur, felaketin içeriğine ve büyüklüğüne göre diğer mühendislik gruplarından da yardım alınabilir.

  • İletişim grubu: Kriz durumunda dış dünyayla ilgilenmesi beklenen gruptur. Gelen telefonlara, e-postalara yanıt verip twitter, blog gibi kurumun dış dünyayla iletişim noktalarında son durumu yayınlarlar. Sorunun başlamasından çözümlenmesine kadar geçen sürede, kiminle ve nasıl iletişime geçeceklerini belirlerler. Olay sonrasında da, krizi özetleyen sonuç raporları hazırlamak ve yayınlamaktan sorumludurlar.

  • Ulak: İletişim grubunun, itfaiyecilerin ne durumda olduklarını bilmeye ihtiyacı vardır, ama o sırada itfaiyeciler soruları yanıtlamaktan çok sorunu çözmeye odaklanmak durumundadırlar. Bu noktada sahneye “ulak” girerek aradaki iletişim köprüsünü kurar. Bu işlevi yüklenecek çalışanın, itfaiyecilerin yapmakta oldukları çalışma hakkında bilgiye sahip olması, bilgiyi iletişim grubuna aktarması için kesinlikle gereklidir.

Büyük bir kurumda, her rol için birden fazla kişi atanabilir. Küçük kurumlardaysa çalışanların farklı zamanlarda, uygunluk durumlarına göre farklı rolleri üstüne aldığı bir yöntem uygulanabilir.

Rollerin tanımlanmasının yanı sıra, nasıl bir arada çalışılacağının da tanımlanması gereklidir. Gece yarısı sorun olduğunda kim uyandırılır? Bu kişilere nasıl ulaşılır? Ulaşılamazsa ne olur? Bu tür soruları yanıtlayabilecek bir sistem oluşturulmalı, ilgili her çalışanın kendinden bekleneni anlaması sağlanmalıdır. Aynı şekilde, görevli olsun ya da olmasın, kurumdaki herkesin bilgilendirilmesi gereken durumların da belirlenmesi, çok acil ve dışarıdan da hissedilebilecek felaketlerin erken belirlenmesine yardımcı olacaktır.

Roller ve etkinlikler belirlendikten sonra, harekât şartlarına sıra gelir. Kriz sırasında gerilimin artması ve müşterilerin sinirlenmesi sıradan olaylardır ve kriz yönetiminden sorumlu çalışanlar sorunun giderilmesi sırasında büyük baskıya maruz kalırlar. Bu gerilimlerin çalışmaları etkilemesini önlemek ve müşterileri sakin bir şekilde sorunun çözüleceğine ikna etmek çok önemlidir. Oluşturulacak bir “protokol” ne tür bilginin hangi kanallardan iletileceğini belirleyerek, iletişim grubunun hangi olayı nasıl yöneteceğini düşünerek zaman harcamasını engeller. Örneğin tüm müşterileri etkileyen bir sorunun kurumun ana sayfasından yayınlanması öngörülürken, etkilenen müşteri açısından daha dar kapsamlı bir sorunun kişisel iletişimle ilan edilmesi, ya da dış sağlayıcılarla ilgili sorunlar için ayrı iletişim kanallarının önceden belirlenmesi, bir protokol örneğidir. Oluşturulan protokol sayesinde, kriz anında müdahale ekibinin daha etkili ve hızlı karar vermesi sağlanır, böylece gelen şikayetler ve geribildirimler en kısa zamanda yanıtlanabilir.

İletişimin yöntemi kadar, içeriği de önemlidir. Her zaman için sorun olan “iyi iletişim” gerekliliği, kriz anlarında özellikle ulaşılması daha zor ama bir o kadar da şart bir gereklilik haline gelir. Kriz halinde neden iletişimin gerekli olduğunu her zaman hesaba katmak yardımcı olacaktır. Yapılacak iletişimin amacı, müşterilerin ne olduğunu gerçekçi bir şekilde anlamaları, olaya karşı verilen tepki hakkında bilgilendirilmeleri ve şüphelerin ortadan kaldırılmasıdır. Sorun olduğunda, sorundan etkilenenler rahatsızlık yaşayacaklardır, bu rahatsızlığınsa en iyi şifası etkili iletişimdir. Kötü bir zamanda yapılan etkili bir bilgilendirme, iyi zamanlarda yapılan tüm bilgilendirmelerden müşteri memnuniyeti açısından daha tatmin edici olabilir. Kriz sırasındaki iletişim, durumla ilgilendiğinizi belirtecek şekilde hızlı, kısa ama kapsamlı, olabildiğince şeffaf, yapılmakta olanı belirten, sorunun ne kadar süreceği hakkında tahminleri içeren ve uygun bir özür içeren bir iletişim olmalıdır. Bu içeriğe sahip duyurular olabilecek felaket senaryolarına uygun bir şekilde önceden hazırlanmak kriz görevi başındaki çalışanın işini rahatlatabilir. Örneğin bir duyuru, ne olduğu ve durumun düzeltilmesi için ne yapıldığını içeren iki bölümden oluşabilir. Birinci bölümde neyin nasıl arızalandığı ve neleri/kimleri etkilediği belirtilirken, ikinci bölümde açık bir şekilde nasıl müdahale edildiği açıklanabilir. Böyle bir duyuru, arızadan etkilenen müşterilerin bilgilendirilerek, şüphelerini gidermelerine yardım edebilir. Bu tür duyurularda ayrıca kullanılacak üslup da önceden belirlenmelidir, ciddi bir tarz, durumu önemsediğiniz algılamasını daha da geliştirir. Kriz sırasında gündelik iletişimin yavaşlatılması (kurum sayfasındaki güncellemelerin ertelenmesi gibi), krizle ilgili iletişimin görülebilirliğini artıracaktır.

Son olarak, iletişimle ilgili oluşturulan belgelerin, prosedürlerin, şablonların ve rol dağılımlarının kurum için kolay ulaşılabilir bir yerde tutulması sağlanmalıdır. Örneğin herkesin kolay hatırlayacağı bir intranet adresi (örn. http://acil.local) bu tür bilgilerin tutulabileceği iyi bir yerdir. Yazının başındaki metaforumuzdan hareketle, herkes yangın söndürücülerin yerini bilmelidir.

Başarılı bir şekilde yönetilen bir krizin  sonrası, çalışanlar ve müşteriler için rahatlatıcı bir andır. Fakat hala atılması gereken bir kaç adım vardır. Kriz sonrasında geriye dönüp bakmak ve “nasıl daha iyisi yapılabilirdi?” sorusunu sormak, gelecek krizlerin daha kolay atlatılmasına çok yardımı olacaktır. “Otopsi” olarak da tanınan olay sonu toplantılarında, olayın niye olduğu, nasıl engellenebileceği, daha iyi nasıl başa çıkılabileceği, hızlı müdahale edilip edilmediği, iletişimin ne kadar etkili olduğu, müşterilerin süreçten ne kadar memnun (ya da ne kadar memnuniyetsiz) kaldıkları gibi zor sorular sorulur.

Krizle başa çıkma yöntemlerini gözden geçirmek için acil bir durumun vesile olmasına gerek yoktur. Düzenli gözden geçirme çalışmaları, değişen sistem ve şartları da kapsayacak şekilde planın geliştirilmesi için gereklidir. Yeni gelen çalışanlar, süreçlere yeni gözlerle bakarak faydalı tavsiyelerde bulunabilirler. Gözden geçirme çalışmalarının düzenliliği ve devamı önemlidir. Her ne kadar tüm çalışanlar acil durum çıkışlarını biliyor olsa da, yangın tatbikatını birlikte yaparak gözden geçirmek iyi bir fikirdir.

Kriz yönetiminin belki de en zor tarafı, kontrol dışı durumların her zaman olacağının kabul edilmesidir. Tüm kurum ve verdiği hizmetlerden yararlananlar, davranışını yönlendiremeyerek krize sebep olabilecek bir şeyler olduğunu hissedeceklerdir. Acil durumlar için önceden hazırlık yapmak, gidebilecek her şeyin ters gittiği durumlarda bile etkili müdahale edilebilecek soğukkanlılığı sağlayacaktır. Aynı soğukkanlılık, müşterilere de yayılacak, kurumun yetenek ve kapasitelerine olan güveni artıracaktır.

Bütün olası felaketler için plan yapmak imkansızdır, fakat az bir planlamanın bile çok faydası vardır. İyi bir felaket planı çoğu krizden en az hasarla kurtulmaya yardım ederek gelecek krizlerde doğaçlama yapma fırsatını tanır. Aynı zamanda da şunu öğretir: Başarıyla yönetilen her krizden sonra, bir sonraki kriz daha küçük bir felaket olacaktır.

Kaynaklar

[1] http://www.alistapart.com/articles/fire-drills-communications-strategy-in-a-crisis/


Favori olarak ekle (0) | Görüntüleme sayısı: 5582

Bu yazıya ilk yorumu yazın

Sadece kayıtlı kullanıcılar yorum yazabilir.
Lütfen sisteme giriş yapın veya kayıt olun.

 
spacer.png, 0 kB
spacer.png, 0 kB
Copyright 2017 TÜBİTAK-BİLGEM. Sitenin teknik altyapısında Joomla kullanılmıştır. Yazar ve site referans gösterilmeden alıntı yapılamaz. Görüşleriniz
spacer.png, 0 kB